这些供应链可以延伸到全球并具有多层，以及采购和制造流程中的各个步骤。在从头到尾追踪每条供应链后，公司应评估贸易流以及所涉及的国家和供应商。然后，它将能够识别潜在的 ESG 风险，并以此为基础计算风险评分。 衡量这些风险的方法有多种，具体取决于公司的雄心水平、资源和数据要求。一是利用公司数据和全球数据库等公开信息来追踪原材料和制成品的供应流。尽可能在每个供应链中重复该过程，使公司能够按国家和产品开发所有子供应商的全面快照。 例如，一家全球建筑材料公司最近追踪了其主要供应链之一，该供应链从铝土矿（原材料）延伸到铝窗框（成品）零售商。研究发现，铝土矿主要开采于几内亚、澳大利亚、越南和巴西；然后通过电解提取氧化铝和纯铝；铝被转化为半成品；该公司将其生产的最终产品分销给世界各地的运输和建筑公司。根据分析，该公司能够识别供应商执行这些步骤的所有国家以及可能存在的人权风险；然后它给他们分配风险评分。 另一种方法是使用特定国家的进出口数据来跟踪全球贸易流量。高管们可以追踪他们购买的原材料、零部件和服务的来源国，这将带来重要的见解。 计算风险评分。一旦公司了解了他们的供应链和物料流，他们将能够评估他们在自己的设施（例如工厂、配送中心和仓库）中面临的 ESG 风险，以及他们的许多层面中通常存在的更大风险。供应链。他们分配的每个分数将特定于可能发生的类别和国家/地区、风险的性质以及供应链层级。这些分数对于帮助公司更好地管理违规可能性至关重要。
为了计算 ESG 风险的严重程度，公司可以分配代表不良事件概率及其严重程度的分数，主要关注后者。他们可以通过考虑问题的规模、范围和可能的补救措施来评估严重性（参见图表 2）。这些方面都体现在全球公认的方法中，例如经合组织的跨国企业指南和联合国工商业与人权指导原则。 制定针对特定风险的措施。在风险识别和事件管理方面与供应商密切互动非常重要。开发标准化的、公司特定的工具箱将帮助公司识别采购过程 丹麦手机号码数据 的风险和缓解措施。（参见图表 3。） 选择正确的工具至关重要。在规划阶段，采购职能部门应与跨职能团队合作，确定每个供应商可能带来的风险以及适当的缓解措施。每个业务部门必须负责向总部报告可能的供应商不当行为。它还必须通过提前确定替代供应来源来保护组织免受可能的报复。 从采购到接下来的签约阶段，公司可以通过 RFP 流程向供应商传达风险因素及其重要性。一些领导者使用 ESG 记分卡作为评估供应商报价的选择标准的一部分。让供应商承担责任的另一种方法是在合同中添加责任条款。 公司的采购部门通常可以在一级和二级供应商的帮助下持续管理较低级别的供应商，要求前者将他们的期望传递给下级供应商。它将通过起草合同来确保缓解，如果不及时采取对策，该公司有权扣留付款。 公司需要在风险识别和事件管理方面与供应商密切互动。
根据违规的严重程度以及供应商修改 ESG 违规行为的意愿，公司必须帮助其供应商随着时间的推移做得更好。许多公司要求希望保留在预先批准的供应商名单上的供应商进行自我评估；他们通过帮助他们确定改进举措并通过额外或优惠融资奖励那些在管理 ESG 风险方面制定最佳实践的供应商来提供支持。 定义新的基石。在过渡到以 ESG 风险管理为核心的运营模式之前，组织必须分析其当前的方法。首先关注现有政策、所涉及的职能以及当前的角色和责任。 然后，公司应该制定以 ESG 为中心的运营模式的基石。它必须确定关键要素（即组织结构、人员、流程、绩效管理、工具和协作）以及数字基础（例如，监控 ESG 合规性并识别潜在风险）的最佳实践。（参见图表 4）。 一家全球能源公司最近将其默认运营模式以及近期在 ESG 问题上的表现与业内同行进行了比较。根据结果，它确定了它只想遵守法规的领域；它想在哪里与同行竞争；以及它可以在制定 ESG 标准和管理风险方面发挥带头作用。例如，它发现它没有关注业务流程中的 ESG 问题，这限制了它跟踪的指标。它还没有为所有员工提供强制性培训，因此落后于领导者。 组织可以通过采取多种措施来降低风险，例如培训、与供应商合作以及与生态系统中的其他公司合作。他们必须确保所有相关职能部门——尤其是可持续发展、采购、运营和法律部门——都参与到这一过程中，并建立集团层面的指导方针供他们遵循。 创建卓越中心。